Si un jefe plantea exactamente eso, muchos se sienten incómodos, quizá incluso asustados. Entonces, ¿qué hacer si se ha “metido la pata” o se ha dado contra la pared en el trabajo?
Por supuesto, lo que vale es no negar el error ni culpar a los demás. “Lo mejor es admitir el error inmediatamente y lamentarlo”, explica Christoph Burger, asesor profesional de Herrenberg, Alemania.
Su consejo es también no justificarse desde el vamos, sino dejar hablar primero a los superiores, ya que quizás es importante para ellos asegurarse de que su mensaje ha calado realmente o bien, o quieren compartir su frustración y formular expectativas.
Después, se puede -y se debe- hablar de las consecuencias del error, por ejemplo, generar más apoyo dentro del equipo, buscar capacitaciones, examinar más de cerca los procesos de trabajo en el departamento.
A veces, sin embargo, la falla también se debe a un estilo de gestión o de liderzago equivocado. “Esto significa que los errores cometidos por los empleados pueden ser desagradables para los propios directivos, porque a menudo se deben al modo de gestión o dirección”, comenta Burger.
Pero, ¿y si se es la única persona que se dio cuenta de que algo ha ido mal? ¿Habría que elevar un informe? “Eso depende del grado y la naturaleza del percance”, sostiene Burger.
Si el error es comparativamente pequeño y no cabe esperar consecuencias importantes, puede ser mejor corregirlo uno mismo y no cargar al jefe con un informe adicional.
“Por tanto, el reto consiste en sopesar uno mismo estas cuestiones y decidir cuál es la mejor forma de actuar en cada caso concreto”, afirma Burger.
Muchas veces, los contratiempos en la vida profesional no son tan malos como pueden parecer a primera vista. “Todos aprendemos de los errores y no de lo que funciona”, apunta Monika V. Kronbügel, miembro del consejo ejecutivo de la Asociación Alemana de Directores de Recursos Humanos.
En su opinión, los errores solo son un verdadero problema si se repiten una y otra vez. Pero incluso en ese caso, debería tratarse de analizar las causas más que de repartir culpas.
Esto significa también que solo en excepciones absolutas deben vincularse los errores a sanciones, ya que si admitir un error va acompañado de un desprestigio o una sanción, es probable que entonces se trate de encubrir todo lo posible.
Lo ideal para todos es tratar los errores abiertamente. “Esto no se consigue solo escribiéndolo en alguna directiva”, aclara Burger, “sino practicándolo en la vida cotidiana”.
Aquí es donde los directivos tienen un papel de modelo que desempeñar. Su tarea, observa Kronbügel, es promover el aprendizaje a partir de los errores. “Pueden hacerlo, por ejemplo, contando al equipo sus propios errores”. También hay que hablar de qué aspecto ayudó personalmente al directivo al enfrentarse a los errores.
Burger admite que una cultura abierta al error es un gran reto para todos los implicados, ya que cada falla plantea cuestiones fundamentales sobre uno mismo, sobre los compañeros, sobre los directivos y sobre toda la organización.
“Pero merece la pena”, asevera Burger, porque los errores son un impulso para mejorar a las personas y a la organización.
Kronbügel coincide: “Hay muchas ventajas cuando una empresa aplica una cultura del error abierta y constructiva”, por ejemplo, animando a los empleados a ser innovadores.
Según Kronbügel, quienes saben que pueden cometer un error sin esperar sanciones están más dispuestos a experimentar. Además, “una empresa que se atreve y logra innovaciones tiene una clara ventaja competitiva en el mercado”.
También es importante que los empleados se sientan cómodos en la empresa. Saber que no descenderán de rango ni se quedarán en el mismo peldaño para siempre si algo va mal, tiene un efecto aglutinador.
Al fin y al cabo, se trata de la posibilidad de aprender e internalizar lo aprendido de los errores. “Así es como las empresas retienen a sus empleados en tiempos de escasez de personal cualificado”, sostiene Kronbügel.
