No se trata de una cuestión de carácter, sino de tener las habilidades prácticas adecuadas: saber qué hacer en situaciones complejas para que la gente se sienta respetada y segura. He aquí algunas prácticas que los líderes han aplicado en sus empresas y organizaciones para generar confianza:
Da por hecho la excelencia. Cuanto más controles el comportamiento de tus empleados, menos confianza sentirán y más desconfiados se volverán. Los líderes que confían en sus empleados pueden decirles lo que tienen que hacer, pero los dejan administrar su tiempo y cumplir con sus responsabilidades a su manera. En los años ochenta, Hewlett-Packard permitía a los ingenieros llevarse el equipo a casa sin necesidad de mucho papeleo formal porque confiaba en que traerían el material de vuelta.
Ten más compasión. Muchos de nosotros, mayores de 45 años, fuimos educados para separar la vida personal de la profesional. Esta distinción es menos reconocida por las generaciones más jóvenes, que quieren que se les reconozca en su totalidad en el trabajo y ser abiertos acerca de las emociones, los problemas de salud mental y otros asuntos personales. Hace un par de años, los becarios de un equipo que dirigía me dijeron que no sentían que los conociera de verdad y me pidieron pasar una tarde compartiendo sus fotos de la infancia. Al principio, me pareció ridículo, pero lo hicimos y fue lo correcto. Establecimos nuevos niveles de vulnerabilidad y conexión emocional. Janice Nadler de la Universidad del Noroeste descubrió que los negociadores que dedicaban solo cinco minutos a charlar sobre temas no laborales antes de una negociación se mostraban más cooperativos, compartían más información y desarrollaban más confianza entre ellos en las comunicaciones posteriores.
No a las condenas por la espalda. Muchas escuelas, empresas y organizaciones se han convertido en pozos de desconfianza porque los líderes han permitido que algunos miembros de la comunidad condenen a otros en línea, sin siquiera sentarse en una habitación con los acusados y hablar de ello. Una vez que este comportamiento se convierte en algo aceptable, las personas más inflexibles de la organización son quienes toman el control y todos los demás se acobardan.
Di no a los grupitos. Un equipo dividido en diferentes subculturas está destinado a convertirse en un equipo en el que prospera la desconfianza. Haz que todos convivan con todos para que no se dividan en grupos más pequeños.
No sobrevalores la transparencia. Existe la percepción generalizada de que la gente confiará en ti si transparentas las operaciones de tu organización para los externos. Esto casi siempre es falso. La confianza en el gobierno iba en picada en 1976, cuando el gobierno federal aprobó la Ley de Transparencia de Pagos Médicos para disminuir la opacidad; la confianza continuó disminuyendo después de la aprobación. Un estudio de 2011 sugiere que si los ciudadanos comunes reciben más información sobre cómo asigna sus recursos un sistema de salud pública, su confianza general en el sistema se debilita, en comparación con los que no reciben ninguna información sobre el proceso de toma de decisiones.
Permite la máxima vulnerabilidad posible. Paradójicamente, los errores son oportunidades para generar confianza, siempre y cuando admitas el error y tengas claro qué aprendiste y qué estás haciendo para cambiar. Las épocas de prosperidad pueden socavar la confianza si los líderes se pavonean y se autopromocionan. Este tipo de comportamiento se interpreta como egoísta y, por ende, destruye la confianza.
Admite la ignorancia social. Alrededor del 95 por ciento de los estudiantes de maestría en las clases de negociación de Roderick Kramer dicen tener, en comparación con el promedio de la gente, una mayor capacidad para evaluar cuán honestos, dignos de confianza y confiables son los demás. El hecho es que, como han demostrado las investigaciones de William Ickes, de la Universidad de Texas en Arlington, no siempre somos tan buenos para entender lo que pasa por la mente del otro. Las personas que se sienten incomprendidas y mal escuchadas no tendrán confianza en ti. La única solución es no dejar de preguntar a la gente qué está pensando y a qué dilemas se enfrenta. A menudo, enviamos señales sociales que son demasiado sutiles para ser recibidas. Hay que ser explícitos.
Cede poder. En los momentos en que prima la desconfianza, la gente sospecha de las jerarquías de poder. Los líderes se ganan la confianza de los demás al repartir la autoridad entre sus filas. En su libro “The Power of Giving Away Power”, Matthew Barzun compara las estructuras jerárquicas piramidales con las estructuras de constelación en las que el poder se dispersa. Las estructuras piramidales promueven una mentalidad competitiva, escribe, en tanto que las estructuras de constelación fomentan la cooperación.
Responde a la desconfianza con confianza. Las personas que han aprendido a desconfiar se resistirán a ser tus amigos porque suponen que acabarás traicionándolos. Si no dejas de apoyarlos después de que te han rechazado, acabarás por cambiarles la vida.
Es más difícil crear confianza en sociedades diversas. En la última década hemos aprendido que nuestras habilidades sociales son inadecuadas para el tipo de sociedad compleja en la que vivimos. Por ende, el declive de la confianza interpersonal se ha convertido en una de las mayores amenazas para el futuro de Estados Unidos. Reconstruir la confianza no es cuestión de buenas intenciones, sino de comportamientos concretos.
