En la actualidad hay organizaciones que ven a los mandos intermedios como una oportunidad para reducir costos y hacer más eficientes los procesos, sin embargo, puede que esto no sea una ventaja a largo plazo. Los gerentes de nivel medio agregan un valor clave fácil de medir, como hacer que los empleados se sientan valorados y garantizar que tengan los recursos adecuados durante circunstancias imprevistas. Esta es una de las ideas que detalla el reciente libro Power to the Middle, escrito por expertos de McKinsey, el cual hace un profundo análisis para reimaginar los roles y el valor que agregan los gerentes.

El libro explica cómo los mandos intermedios están en una posición única, ya que están cercanos a los trabajadores de primera línea, pero tienen una conexión crucial con la estrategia de la empresa, lo que les permite guiar a sus organizaciones a través de períodos de cambios rápidos y complejos, así como ayudar a dar forma al nuevo mundo laboral.

Lo más interesante es que los autores proponen una nueva perspectiva para los ejecutivos y líderes, en donde proponen colocar a los gerentes de nivel medio en el centro de los cambios en el trabajo, en la fuerza laboral y el lugar donde trabajan, convencidos de que los gerentes son la clave para hacer que el trabajo sea más significativo, útil, interesante y productivo para todos, incluyéndolos a ellos mismos.

Principales lecciones

Desde mi perspectiva, todo CEO o líder de una empresa debería leer este libro, ya que ofrece lecciones importantes que motivan a los lectores a reevaluar su estructura organizacional y buscar una implementación más efectiva y exitosa. Por lo que me gustaría compartirles tres de las principales ideas que nos ofrece el texto con el objetivo de continuar en esa búsqueda evolutiva para su negocio.

Primero, según datos presentados por los autores, las empresas que invirtieron en su capa de mandos intermedios contratando, promoviendo y capacitando a los gerentes mejoraron el rendimiento y las ganancias de los empleados. Sin embargo, para cumplir con las demandas del nuevo mundo laboral, hay que permitir que los gerentes se desprendan de sus roles como burócratas y encargados de hacer cumplir las reglas, y reinventarse como entrenadores, conectores, navegantes y gerentes de talento.

Es importante comprender que, si los líderes de alto nivel están siempre apagando fuegos, no podrán redistribuir correctamente a los empleados durante momentos de crisis. Por lo cual, los gerentes deben estar capacitados para redistribuir a sus equipos en lugar de despedirlos; y de esta manera, evitar interrupciones y pérdida de productividad, ya que ellos fungirán como filtros y traductores entre el grupo ejecutivo y la primera línea.

Segundo, una vez que se identifican a los gerentes superestrella, los líderes deben hacer todo lo que esté a su alcance para mantenerlos en sus puestos, como ofrecer salarios y bonificaciones más altos, cambios de título, asignaciones desafiantes y flexibilidad en el trabajo. Lo resultados de estos beneficios se verán reflejados no sólo en el compromiso de los gerentes, sino también en la baja rotación de empleados de primera línea; ya que estos se mantienen leales a los gerentes y eligen quedarse en una empresa cuando sus jefes abogan por ellos. Además, esto puede resultar en un buen boca a boca y críticas positivas en los sitios web de empleo, lo que impulsa la atracción de talento.

Por último, pero no menos importante, la capacidad de recopilar datos está superando con creces la capacidad de encontrarles sentido. Las empresas más inteligentes están organizando equipos de ciencia de datos para colaborar en el aprovechamiento de la información. Es aquí donde los mandos medios pueden ser claves para ser los encargados de este tipo de equipos multifuncionales. Por ello, es clave analizar la importancia de incluir a las personas en los proyectos, especialmente gerentes, para que las inversiones en inteligencia artificial, aprendizaje automático, algoritmos e Internet de las cosas sean realmente útiles.

En la visión del liderazgo del siglo XXI, vemos a los ejecutivos reemplazando formas anticuadas de operar con cuatro nuevos roles: visionario, arquitecto, entrenador y catalizador. Si los ejecutivos pueden dejar de lado el estilo de liderazgo de comando y control que ya no les sirve, y adoptar estos cuatro nuevos roles, verán cómo el poder que una vez atesoraron se libera exponencialmente en las manos creativas y capaces de sus gerentes.

*Socio y office manager de McKinsey Guatemala