Lograr la agilidad operativa es clave para hacer malabares con estas prioridades de manera efectiva, por lo tanto, la evidencia es clara: el número promedio de prioridades que reportan los jefes de compras está aumentando, al igual que la importancia relativa general de cada una, fue una de las conclusiones de la compañía en la encuesta global a jefes de compras de Deloitte 2021.
Más allá de la pandemia, el reciente crecimiento en complejidad, riesgo y necesidad de innovación también puede haber abierto finalmente la puerta para la llegada del área de compras como un verdadero socio estratégico.
Las organizaciones más ágiles y de mayor rendimiento “tienden a estar a la vanguardia de las pruebas, la adopción y el escalado de tecnología”, consigna el documento.
Una de las principales conclusiones de este año es que los “maestros de la agilidad” en compras tienen un desempeño superior en comparación con sus pares en todas las principales métricas de desempeño.
Estos directores de alto rendimiento ya capitalizan de las nuevas tecnologías y modelos operativos flexibles para adaptarse a un mercado turbulento, con el objetivo de prosperar en la siguiente normalidad.
Asimismo, la encuesta de 2021 puntualizó lo que significó 2020, para cada aspecto de la cadena de suministro y encontró que las organizaciones que buscan prosperar en el mercado, al mismo tiempo que el mundo sale de la pandemia, ya voltean hacia sus directores de compras para impulsar la innovación y tener un crecimiento rentable.
Ryan Flynn, principal, Deloitte Consulting LLP comentó que los CPO se encuentran en la posición privilegiada de ayudar a sus organizaciones a navegar en tiempos tan históricamente disruptivos, a través del desarrollo de la agilidad requerida para prosperar en medio de fuerzas externas a la organización tales como la pandemia de covid-19, la cual plantea retos importantes a la economía global. Ahora es el momento para que los CPO tomen acción y ayuden a crear el cambio.
Las nuevas prioridades
Los CPO han indicado que sus prioridades están creciendo tanto en tamaño, como en importancia, y por primera vez en la historia de una década de esta encuesta, los participantes no mencionaron “reducir costos” (reducción tradicional de gastos) como su prioridad principal.
En su lugar, mencionaron un aspecto nuevo: “impulsar la eficiencia operativa”, misma que alcanzó el primer puesto con un valor ponderado de 78.0%, mientras que Transformación digital alcanzó el tercer puesto con un valor de 76.1%.
El tema de la transformación digital, que se mantuvo en el lugar No.3, ha aumentado significativamente su importancia, un 20% desde 2019, lo que representa el segundo incremento de prioridad más notable desde 2019. Este año, 48% de los CPO consideran la transformación digital como una prioridad importante.
Responsabilidad social corporativa (RSC) fue la prioridad con el mayor crecimiento (22% vs. 2019). En este sentido, es 75% más probable que los directores de alto desempeño sean quienes midan formalmente dicha prioridad.
La RSC es un tema del cual ahora se habla ampliamente a nivel directivo, es un reconocimiento a que el gasto, si se maneja adecuadamente, puede hacer un bien a la sociedad.
La innovación alcanzó el lugar No. 4, con un valor ponderado de 72.9%, lo que refleja la necesidad de alcanzar un nivel superior en cuanto a operación interna, mejorar la transparencia de la cadena de suministro, y mejorar en general la colaboración de los proveedores.
La encuesta encontró que las organizaciones de alto desempeño generan la mejor visibilidad de la red de suministro, gracias a tecnologías de “siguiente generación”, tales como tecnologías cognitivas e Inteligencia Artificial (IA).
En términos de tecnología se evidenció que los procesos de compras ya no serán lo mismo gracias a la combinación de distintas tecnologías que maximizarán el valor de la organización de compras.
Las organizaciones líderes están invirtiendo en la maduración de sus capacidades tecnológicas al mismo tiempo que combinan con nuevas tecnologías para maximizar valor.
La inteligencia artificial/cognitiva, la analítica predictiva/avanzada y la robótica son algunos ejemplos de tecnologías con amplia aplicabilidad en compras, cuando se requiere analizar, por ejemplo, las tendencias de gasto (o predecir gastos), el desempeño de los procesos, riesgo de suministro y cumplimiento de procesos, entre otros.
Gestión del riesgo
La gran mayoría de encuestados (70%) indicó que los riesgos se incrementaron en el curso del año pasado. En este respecto, 50% respondió que sus proveedores clave entraron en bancarrota o han enfrentado graves dificultades, mientras que 41% habría tenido que acelerar sus envíos para mantener sus líneas de suministro en movimiento.
Un 70% de los CPO consideró haber tenido buena visibilidad de los riesgos que existen en sus proveedores directos, pero solo 15% tuvo visibilidad en las capas inferiores, y únicamente 26% dieron seguimiento formal a los riesgos en su base de suministro.
La crisis provocada por la pandemia resaltó la necesidad de entender mejor la red de proveedores punta a punta, y los riesgos existentes más allá de los proveedores directos.
Índice de agilidad
La encuesta de este año estudió a la agilidad a través de capacidades específicas y de un “índice de agilidad”.
Los hallazgos revelaron que la agilidad está estrechamente correlacionada con un desempeño general más alto y con otras capacidades en la función de compras.
Además, los CPO en la actualidad van más allá de sus roles tradicionales, pues ahora fungen como catalizadores transformacionales y estrategas inteligentes.
Los directores de compras de alto desempeño dedican su tiempo en casi 15% más a ser estrategas, y más de 50% en desempeñar actividades estratégicas.
Es así como la función de Compras ha surgido como un impulsor clave de la competitividad en el negocio moderno a través de un amplio rango de prioridades, y los CPO deben responder a ello adecuadamente.
“En 2021 se ha demostrado la importancia de llevar a los CPO a las conversaciones de mayor nivel, pues traen a la mesa un valor importante, ya sea al navegar a través de los riesgos, al ayudar a lograr una transformación digital, o al impulsar iniciativas de responsabilidad corporativa.” Jennifer Brown, principal, Deloitte Consulting LLP.
