“Se trata de poder lanzar esas lanchas rápidas: a veces uno le apuesta todo a un problema o una solución grande… sin haber podido tener dos o tres ideas rápidas que me garanticen que yo puedo atacar este problema con diferentes soluciones”.

Esta es solo una de las tácticas que el guatemalteco Harry Lewis, Chief Disruptive Growth en Apex, de Grupo Mariposa, aplica en una unidad que está enfocada en incubar los negocios del futuro.

“Hay que confiar cada vez más en esas lanchas rápidas” insiste. Es decir, en lanzamiento pequeños donde el producto se prueba y se refina, verlo en el mercado con input de consumidor. “Puedo seguir haciendo iteraciones versus tardarme 2 años en lanzar un gran producto (con riesgo) de que nadie lo quiera comprar. Entonces lanzar rápidos nos garantizan un menor riesgo”.

Lewis dará una Masterclass titulada Innovación con propósito: Los 4 temas recurrentes que crean negocios sostenibles con impacto a suscriptores digitales de Prensa Libre este martes 27 de septiembre, a las 18:30 horas. Aquí se puede registrar.

El ejecutivo adelantó detalles de la clase que dará y analizó los límites de la innovación en el ecosistema emprendedor guatemalteco, con pistas de cómo superarlos. Este es un extracto de la conversación.

Puntos de dolor realistas

Guatemala es un país con alto nivel de emprendimiento, según herramientas como el GEM. Pero tiene una alta proporción de emprendimientos en fases tempranas. ¿Qué hace falta para cerrar la brecha de disrupción? 
No solo pasa en Guatemala. Cuando no se pasa una etapa temprana es que realmente no está llegando a un problema suficientemente grande o un punto de dolor real.
Las disrupciones realmente comienzan cuando yo puedo encontrar una oportunidad que sea un problema real o que facilite una solución que yo no sabía que tenía ese problema, y segundo, que la gente quiera pagar por ella.

No es algo de decir: “Yo la pegué y cuando salgo al mercado la voy a probar”. Resulta que nadie quería esa solución o que nadie está dispuesto a pagar el precio que yo le puse, entonces más que estar en una etapa temprana el reto es detectar esa necesidad específica insatisfecha de un consumidor que tenga un amplio alcance y asegurarse que la gente lo quiera pagar.

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Creo que esa es una etapa inicial muy importante que a veces nosotros nos saltamos a tener la solución y después hacemos como reacondicionar el problema. Es al revés.
Entonces es ahí donde se caen muchas de las iniciativas y se quedan en grandes ideas habrá que para solucionar el mundo. Pero realmente nadie está viendo que el mundo tiene ese problema. El precio que le estoy poniendo es muy alto para lo que es el valor percibido.

Entonces, definitivamente no es un problema del guatemalteco. Está pasando con una tasa alta, pero creo que mentalmente vamos saliendo y subiéndola la evolución de la disrupción y la innovación de productos, tecnologías y vemos casos de éxito que están siendo a nivel mundial tenemos más apertura para para probar y hacer las iteraciones necesarias, poder hacer una inversión sostenible pero que no se me acaba el capital para poder seguir adelante el desarrollo de mi idea.

“Fallamos al no tener paciencia…”

¿Le temen las empresas al prueba y error?

Sobre todo, en las grandes empresas nuestras metas están orientadas hacia un retorno de la inversión a corto plazo. Entonces, cuando nosotros estamos acostumbrados a ver un proyecto por el valor que trae en el año siguiente o la rentabilidad… tenemos que probar ese, pero puede ser que estas disrupciones no sean en los primeros tres, cuatro o 5 años, entonces hay muchas “lanchas” que se quedaron en esos primeros 365 días por falta de recursos. Simplemente porque no tenemos la paciencia de poder ver un poco más allá en el en el horizonte.

¿Pero será que no tenemos paciencia o es más bien un asunto de liquidez?

Creo que al establecer realmente los objetivos de corto, mediano y largo plazo, uno logra estirar los recursos a medida que no te miden por ventas, si no por clientes o por personas que reusan el producto, por ejemplo. O por el número de conversión, o el engagement de tu producto.

Lo que pasa es que nos vamos rápidamente a que el éxito de mi primer año es un retorno financiero o el capital que necesito. Es planear mi emprendimiento pensando en el medio y largo plazo y establezco una “learning agenda” o una agenda de aprendizaje, de forma que no pueda aplacar mis recursos y ordenarlos según la etapa.

El conferencista

Harry Lewis

Harry Lewis nació en Guatemala y se desempeña como director de Crecimiento Disruptivo en Grupo Mariposa, uno de los conglomerados de alimentos y bebidas más grandes y de más rápido crecimiento en América Latina. Con el objetivo de provocar la autodisrupción y acelerar el crecimiento de la línea superior, Harry fundó Engine4 Ventures, un equipo interno de incu-venture para crear, nutrir y hacer crecer la próxima generación de productos y servicios para el grupo.

Hace falta de educar a nuestras corporaciones, a nuestros emprendedores, en cuáles son los KPI de éxito en cada una de las etapas.

Si le digo que 70% de los usuarios están regresando que yo logre un engagment 2 veces por encima de la media del mercado, eso trae realmente pues, inversión a medio y largo plazo versus un retorno financiero. Entonces creo que es mas de saber establecer y educar a nuestros inversionistas sobre qué es éxito, en cuál etapa y saberlo comunicar apropiadamente.

Las trampas frecuentes en el proceso de innovación

¿Qué trampas has encontrado en los procesos de innovación?

La mayor que vemos es la del paradigma del costo hundido. Cuando yo ya tengo dos o tres años trabajando en esta idea, me resisto a pensar que esta idea no está resolviendo un problema real, entonces me quedo en ese mismo círculo de que tiene que resolver ese problema, pero a veces el problema no existe. O, simplemente, el problema no es tan grande como esperaba, yo sigo intentando, pero ya le metí las 10,000 horas, recursos, entonces uno se queda entrampado en que esa tiene que ser la solución, tengo que verla exitosa. Esa es la mayor trampa porque luego ves que un competidor lo agarra, le da vuelta y le funciona, y no lo pudimos ver por estar atado a lo que le invertí. Hay que enamorarse del problema, no de la solución.

¿Cómo crear nuevos negocios donde no se controla el precio?

Es difícil para las empresas de consumo masivo, porque ahí, definitivamente, hay mucha competencia. Hay mucha oferta y a veces tienen poco valor agregado.

Creo que en segmentos más orientados a la tecnología o a servicios hay una forma de mostrar el valor por encima del precio y esa es una estrategia interesante de cuando yo hago que la percepción del valor de mi producto no está atada a cuánto estoy pagando por él, sino es lo que viene alrededor.

Habla en sus conferencias de la ventaja desproporcionada de un negocio. ¿Cómo descubrirla? 

Es preguntarse en dónde soy mucho mejor que mi competidor. Si tengo alguna experiencia o capacidad única o diferenciada para resolver este problema. Puede ser, por ejemplo, un mercado que está creciendo y nadie lo ha detectado y puedo ser el primero en entrar. O, si yo tengo un producto que es 10 veces mejor que el competidor o un modelo de adquisición de clientes orgánico sostenible.

Cada vez hay menos oportunidad de demostrar dónde puedo defender mi producto a menos que tenga demasiado capital. Entonces, es descubrir cómo puedo crecer rápidamente y poder ganar en el mercado.

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¿Qué formas accesibles o de bajo costo hay para ir a preguntar al mercado por una innovación?

Cada vez lo vemos más y son más ingeniosas las formas que los emprendedores están viendo cómo se prueba una hipótesis de productos: muestreo, herramientas digitales y sociales, perfiles que buscan intención de compra.

Muchas compañías no desarrollan nada hasta no tener validada la idea por intención de compra online, a través de la creación de una página web. Entonces se mide cuál idea generó mayor conversión. Y eso no requiere una inversión de desarrollo físico de un producto. Lo mismo ocurre con un servicio.

Tener los incentivos correctos para innovar

¿Cómo salir de una crisis de innovación cuando no hay ideas o no son escalables?

Yo creo fundamentalmente que las compañías, universidades y organizaciones deben tener un equipo que tenga los incentivos correctos para dedicar el tiempo necesario al futuro.

Es muy complicado cuando la persona que tiene la operatividad del día a día le ponen también la responsabilidad de innovar, porque el paradigma es a quién le voy a dedicar los recursos.

Obviamente lo vas a dedicar a lo que ya está corriendo, a lo que ya me está dando problemas, le sacan muy poco tiempo a lo que va a ser el futuro. Los incentivos son diferentes, porque si estoy haciendo una operatividad del negocio yo estoy buscando productividad y ahorro de costos, las innovaciones no van a traer eso en el corto plazo, e intuitivamente acabas priorizando.

Hay que tener un equipo que se dedique a pensar en el futuro, idealmente con incentivos que son negocios en el futuro, que logran comprobar su capacidad de disrupción y después puedan integrarlos a la rutina del core business creo que es una de las formas ganadoras de que una compañía pueda hacerle frente a los desafíos.

Corazón de emprendedor sin miedo a fallar

¿Cómo armar un equipo que piense en los negocios del futuro?

Con una mentalidad abundancia, donde yo quiera ser parte de esa solución, no seguir siendo parte del problema. Es tener la capacidad de tener una visión, estar apegado a tendencias, poder ver el futuro y sobre todo un equipo que sea cliente-céntrico, con foco que permita hacer negocios alrededor de un problema o una oportunidad.

¿Qué características debe tener? Corazón un emprendedor con visión, con intención de fallar varias veces hasta lograr el objetivo motivado para para hacer eso, con el incentivo económico correcto, con la visión correcta de poder llevar los indicadores de éxito en el momento adecuado. Y la paciencia de ver esos frutos ir naciendo e integrándose al día a día del negocio.

¿Cómo resetear el chip de los Ceos para que piensen así?

Podemos transmitir la visión de que si la compañía no va a pensar en el futuro, algún otro lo hará y le dedicará su operación a buscar otra solución, mejor o más rápida o con un equipo de servicio al cliente más confiable que se va a comer el pastel.

En Grupo Mariposa, el 10% del crecimiento del grupo tiene que venir de innovación y de disrupción, esa es parte de la meta de mi CEO y él va a dedicar los recursos para lograrlo.

¿Cuáles son los KPI que le roban el sueño, de los que pasa más pendiente?

Estamos viendo incubaciones para el área de consumidores y disrupción para el área de cliente. Lo que más insisto es en encontrar un producto que atienda una necesidad y que el consumidor lo quiera repetir varias veces por su valor. En cuanto a indicadores, retención, engagement y recompra son los que me dan certeza de que una marca que si logro expandirla el consumidor va y la quiere.

¿Se trata de buscar consumidores “fanáticos”?

Pues no solo desde los fanáticos, porque los fanáticos se van a acabar. Es conseguir que este producto o servicio resuelva un problema de un grupo más grande, tanto los fanáticos como los que comprarán una, dos o tres veces. Es una cuestión de recurrencia.

¿Cómo explicaría su profesión en palabras simples?

Yo estoy buscando los productos y servicios que pueden hacer grande el futuro… Busco una oportunidad que hoy parece pequeña y que si logramos proyectarla, podemos predecir un comportamiento en el futuro. Queremos entrar temprano hoy a lo que puede ser grande mañana y ayudarlo a escalar adecuadamente.

¿Qué esperar de la Masterclass del próximo 27 de septiembre?

Será una clase dedicada a la experiencia, de aquellos que llevan años intentándolo, años fallando, un taller muy práctico, con consejos sobre los factores que minimizan un riesgo en la disrupción. No es una receta mágica, pero sí cuatro cosas por las que deberíamos abrir los ojos y poder tener en cuenta mientras estamos en un proceso iterativo, donde fallar es parte del éxito.

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