Así lo afirma José Gregorio Baquero, CEO de CMI Alimentos, división de Corporación Multi Inversiones (CMI), en entrevista con Prensa Libre.
¿Cuál es la situación actual de CMI Alimentos?
Estamos con mucho ánimo y optimismo, porque en estos últimos años, hemos hecho frente a todos los retos derivados de la pandemia, la inflación, la crisis en Ucrania y problemas con los suministros, pero estamos creciendo e impulsando mucha innovación, aparte de buscar inversiones para garantizar la seguridad alimentaria, dar bienestar y generar empleo, ya que, si no hay inversión, no hay trabajo.
CMI Alimentos, como tal, tiene como 100 años, desde que el fundador comenzó con una tienda. Durante mucho tiempo, las empresas eran negocios separados y lo que hemos hecho durante estos últimos cuatro años es crear una sola compañía de alimentos y eso nos ha permitido transformarnos para ser más eficientes, aparte de estar más cerca del mercado, los clientes y los consumidores.
¿Cuáles son las divisiones de CMI Alimentos?
Son seis, de las cuales, manejamos cinco directamente: el negocio de alimentos balanceados para animales, granos, harinas industriales para panadería, las harinas de maíz, bakery solutions (insumos para panificables, que son premezclas para repostería y todo lo que necesita alguien para hacer un pastel, etc.
El segundo es la industria pecuaria, en las áreas avícola, porcina, embutidos y alimentos congelados. El tercero es alimentos y consumo que incluye todos los productos de abarrotes como galletas, pastas, comida para mascotas, salsas, pastas orientales, sopas y harinas de premezclas en paquetes de una libra.
El cuarto es el de restaurantes: Pollo Campero, Pollo Granjero, Don Pollo, Pollolandia, la casa del Pollo Rey y estamos lanzando el de pizzas sicilianas y Pollo Ranchero. Este negocio va directamente al consumidor de retail.
El quinto es Pollo Campero en Estados Unidos, donde tenemos 84 restaurantes y un plan agresivo de crecimiento. Y el sexto negocio se llama La Estancia, que es una plataforma de inversión que tenemos en Ecuador, que se parece mucho a CMI Alimentos, pues tiene las áreas avícola, porcina, mascotas y comida balanceada. También somos los dueños mayoritarios de Alimentos Toledano en Panamá. En total somos 40 mil colaboradores en 16 países (en 11 de ellos tenemos operaciones propias).
¿Podría describir las estrategias del grupo para hacerle frente a más de dos años de crisis que inició con la pandemia?
Son varias: primero, muchísima innovación en productos y procesos (porque el crecimiento debe buscarse), avance digital, nuevos modelos de negocios para incursionar en otros mercados y enfocarnos en la base de la pirámide. También hemos digitalizado gran parte de nuestras ventas.
Otro aspecto importante es que tenemos un área especializada en la compra de granos y de todos los suministros, en la que aplicamos una estrategia de cobertura de mercados no tradicionales. O sea, buscando proveedores más cercanos para poder diseñar los productos de una manera óptima y realizar compras anticipadas para mitigar el aumento de precios porque sabemos que el tiempo de entrega de muchos proveedores ha aumentado.
Entonces, si sabemos que el año próximo vamos a necesitar insumos, equipo o lo que sea para abrir más Pollo Granjero o Campero, lo pedimos un año y medio antes. Otra cosa que hemos hecho es ajustar los inventarios para prevenir cualquier falla de suministros.
Nosotros tenemos un indicador de nivel de servicio que debe estar encima del 95% y en este momento es muy complicado lograrlo, pero lo alcanzamos.
Además, buscamos la eficiencia de costos y gastos por todos lados porque al final, es la única manera de lidiar con la inflación, aparte de estar muy cerca del mercado y los consumidores, por medio de apps digitales que han sido muy exitosas en Estados Unidos y que estamos trayendo a Centroamérica para Pollo Campero y el resto de operaciones de CMI Alimentos.
Cada división del consorcio tiene sus propios segmentos de mercado ¿Hay alguna estrategia transversal?
Cada una tiene su peculiaridad, pero en sí, las estrategias son transversales porque todas contribuyen al propósito de generar bienestar para la comunidad, los clientes, los consumidores, los colaboradores, los accionistas y todo eso se comparte en todas las unidades de negocios.
Nosotros queremos ser relevantes en el mercado, pues no vendemos productos, sino soluciones alimenticias y experiencia. Por ejemplo, nosotros no vendemos harina, sino una solución para un panadero porque también le ofrecemos servicio técnico y educación, a través de programas de entrenamiento.
Y la tercera estrategia es mantener un liderazgo de conducta. Los negocios de alimentos tienen márgenes muy pequeños, así que debemos ser muy eficientes.
Entonces esas tres estrategias son transversales en todos los negocios: ser relevantes, vender soluciones y experiencia, y mantener liderazgo de conducta.
¿Cuáles son los planes para corto y mediano plazo, independientemente de que la situación internacional se resuelva pronto o no?
En CMI no planificamos para el próximo año, sino para los siguientes 100 años, pues nosotros ya no estaremos, pero CMI sí va estar. Esta es una empresa familiar de la región y apostamos por ella.
¿Qué recomienda CMI Alimentos a las empresas guatemaltecas?
Ver hacia el futuro, seguir invirtiendo, innovando, hacer las cosas diferentes, no tener miedo y no dejarnos vencer por los problemas del día a día porque todavía hay una gran oportunidad de crecimiento, de crear nuevas categorías y negocios.
En CMI tenemos la combinación de una “salsa secreta” y es que somos una empresa familiar de la región, de manera que nos enfocamos en donde estamos y en tratar bien a la gente (no verla como un número, sino como parte de la familia). Somos una empresa que puede pelear con cualquier compañía del primer mundo porque no solo tenemos sistemas y procesos, sino también un excelente equipo de trabajo.
Frente muchas de esas empresas multinacionales, ser locales nos da la ventaja de conocer los países y de pensar en el largo plazo. Además, tenemos muchos socios que creen y apuestan en la región, así que nos instan a crecer y a seguir invirtiendo.
Inversión de US$1 mil millones
Gregorio Baquero también comentó que ya existe un plan muy agresivo de inversión por US$1 mil millones en los próximos 3 años y alrededor de US$300 millones se destinan a Guatemala, lo que incluye recursos para tecnología e innovación, mayor capacidad productiva en granjas, molinos, logística y restaurantes.
Estos fondos provendrán de recursos propios más deuda tradicional. “En CMI Alimentos tenemos un balance fuerte con una deuda relativamente baja, pero también contamos con muchos socios financieros, lo que nos ayuda a conseguir capital. Un 60% o 70% es recurso propio, pues reinvertimos las utilidades. Nosotros invertimos en el país donde estamos para lograr el crecimiento y de esa forma, beneficiar a futuras generaciones”.
Y comentó que no solo se invertirá en activos, sino también en personas porque se genera empleo y promoción del personal, como ocurrió el año anterior, cuando subieron de puesto alrededor de 2 mil colaboradores, aparte de que el empleo total aumentó en poco más de 3 mil puestos de trabajo a nivel de toda la región.
“Por lo pronto, en Guatemala y El Salvador estaremos creciendo en cerca de 100 puntos de venta. En Estados Unidos, queremos duplicar la cantidad de restaurantes en los próximos tres o cuatro años, para llegar a 170 o 180, con una inversión cercana los US$180 millones y la generación de tres mil empleos adicionales. En las últimas tres semanas abrimos dos restaurantes en California, y el 15 de septiembre abriremos dos en Washington DC. También estaremos en Nueva York y Chicago”.
