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Ser el responsable de cuánto se vende en una empresa o departamento implica danzar cada vez más esa pista digital. Para bailar bien hay que aprender nuevos pasos, o moverse a un ritmo diferente, pero algo tiene que cambiar, el Gerente Comercial:
- Debe promover la creación y maduración de capacidades digitales. Suena como a una función del área de innovación, o a algo que tiene que ver con un consultor de transformación digital que la empresa contrata, o con un objetivo del Director de Tecnología. Pero no: Quien esté a cargo de ventas de una empresa tiene que entender cómo vender más y mejor a través de nuevas capacidades digitales, punto. Por ejemplo, debe de investigar cómo la inteligencia artificial podría ayudarle a conocer mejor a sus clientes, o cómo una empresa en su industria creó un nuevo canal de ventas digitales en otra geografía. Si está contratando un ejecutivo que dirija el área comercial en su compañía, asegúrese de sondear su experiencia en la ideación e implementación de nuevas capacidades digitales.
- Tiene que asegurarse que sus vendedores también sean influenciadores digitales. A través de la creación y/o propagación de contenido digital relevante y a través de la expansión de sus redes de influencia utilizando la “venta social” (Social Selling). Las corrientes conservadoras tienden a minimizar la importancia de esta práctica, argumentando que la verdadera venta (especialmente en entornos corporativos) ocurre cara a cara y desmeritando el impacto del contenido digital en un proceso de compra. Sucede que la influencia digital en un ciclo comercial tiene más peso al inicio de este, un peso determinante que podría teñir el resto del negocio. Una forma sencilla de empezar es medir el índice de venta social de Usted y de sus vendedores en LinkedIn. Cualquiera puede accederlo aquí. Discútalo con su equipo y exploren formas de empezar a gestionar la venta social como un mecanismo para generar tracción en la evangelización de sus clientes.
- Tiene que tomar decisiones basadas en datos y promover una cultura alrededor de ello. ¿A quién vender y a quién no vender? ¿qué segmentos atacar? ¿Cuáles cuentas asignar a quién? ¿cuál es la mejor hora para llamar un cliente? ¿Cuáles clientes son más rentables? ¿Qué se hizo diferente en los clientes que renovaron? ¿Qué está haciendo el mejor vendedor que no están haciendo los otros? Parecen preguntas elementales, pero es común ver cómo los ejecutivos comerciales de las compañías acuden a datos sólo para validar sus hipótesis pero no para crear teorías e insights que generen nuevas avenidas estratégicas. En la pequeña y mediana empresa, por otro lado, la toma de decisiones basada en datos se atrofia por el hecho de que muchos gerentes de ventas fueron promovidos de contribuidores individuales gracias a su genial desempeño. Ellos fueron exitosos sin necesidad de analizar datos y buscar escalabilidad y eficiencia, entonces su ecuación mental interna es “el éxito se logra a través de la interacción personal” o bien “los datos no reflejan la realidad”. Tener un Gerente Comercial que no cree o que no tiene experiencia demostrada en la toma de decisiones basada en datos puede dejar a su empresa en una desventaja competitiva.
- Debe de adueñarse de la estrategia de retención y fidelización de clientes. Adueñarse puede sonar irreal en ciertos contextos corporativos, pero al menos debe de ser un socio estratégico de quien sea el dueño -si es que lo hay-, así como un proponente de agresivas estrategias y proyectos asociados. De alguna forma la retención es en sí una capacidad que se magnifica con las herramientas que la era digital pone a disposición y en una economía basada en suscripciones, renovaciones y mantenimientos, la confluencia de ventas con retención es cada vez más intrínseca. Hoy en día se le llama Customer Success (Éxito del cliente) y se trata de tener una estrategia proactiva para aumentar las probabilidades de que el cliente perciba el valor que se le prometió y por lo tanto renueve su suscripción, su contrato o que simplemente que vuelva a comprar y hasta añadir otros servicios y productos complementarios. He visto compañías que separan retención de ventas, otras donde es una unidad de negocio que reporta a ventas o a mercadeo, independientemente del diseño organizacional, no puedo concebir una cabeza comercial que no tenga algún tipo de injerencia en el apalancamiento de la retención como una forma de aumentar sus resultados. Si Usted es director comercial y quiere empezar a educarse en esta área le recomiendo empezar con este libro y arrancar con la implementación de un piloto de Customer Success en su departamento a la brevedad posible. Créame, no es algo exclusivo de la industria de software.
- Debe adoptar la práctica de reclutamiento de clientes como vendedores como hábito organizacional. No necesariamente una cualidad que nace en la era digital pero sí que adquiere más relevancia ahora. Ya todos sabemos que la mayoría de los clientes empiezan su ciclo de toma de decisión estudiando en internet. La avalancha de información pierde contundencia si no está respaldada por historias de clientes que honestamente cuentan su historia de éxito. El director comercial tiene que ser un promotor, junto con su par de mercadeo, de una estrategia central de reclutamiento de clientes como vendedores proactivos de su portafolio. No estamos hablando de publicar un caso de éxito en la página web, me refiero a un pilar estratégico donde el cliente (dentro de los parámetros de cumplimiento y regulaciones necesarias) proactivamente promueve la marca a través de canales tradicionales y digitales.
- Debe facilitar a su equipo el conocimiento de sus clientes. Otra máxima vieja que se potencia con las herramientas de la era digital. Hoy en día es posible conocer al cliente de una forma más profunda y actual a través de la minería de datos estructurados y no estructurados, el análisis en tiempo real del comportamiento del cliente en sus diferentes dimensiones, así como el monitoreo de datos macroeconómicos en la industria. En mi experiencia la clave está en adecuar el nivel de profundidad de conocimiento y despliegue de información al rol, industria, cliente y madurez del mercado. Los tableros de conocimiento 360 del cliente deben de ser diseñados por los mismos vendedores, no por ingenieros o ejecutivos que están ajenos a la realidad del día a día de las trincheras. Hay que ajustarlos continuamente y premiar a los ejecutivos que mejoren su productividad a través de su consumo.
Hemos aprendido ya que resulta más difícil que los ejecutivos del equipo comercial (los vendedores pues) adopten, patrocinen y se apalanquen de las nuevas capacidades digitales que la misma concepción e implementación de estas.
Esto me lleva la última conclusión, y es que en esta era transicional que estamos atravesando, la administración del cambio y la creación de cultura pueden ser capacidades más determinantes que nunca para el éxito de director comercial en esta era. Podríamos decir que esa máxima aplica para cualquier ejecutivo de la compañía, pero en ninguna área como ventas veo yo más impacto a la rentabilidad de una empresa que la inserción de una cultura basada en la adopción de nuevas competencias digitales.
*El autor es especialista en dirección de operaciones comerciales y gestión de programas de canales.
*En alianza con Forbes México y Centroamérica
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