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En ellas, la innovación y diversidad son posibles, pero siempre dentro de los límites de un modelo de negocio que congela las operaciones y relaciones. El enfoque a resultados evita aprovechar las oportunidades inusuales que ofrece la recombinación de activos y competencias de la empresa, que topa con procesos diseñados para minimizar el riesgo. Se optimiza la explotación y se margina la exploración.
En el otro extremo, encontramos a las empresas que adoptan propiedades de los bambúes. Tienen un modelo de desarrollo distinto, con nodos, lo que hace que la inteligencia fluya por toda la organización a las diferentes partes de la empresa. No está centralizada en ningún departamento o individuo. Por eso su crecimiento es impredecible y no se puede planificar.
La arquitectura de estas empresas es más abierta, variable y flexible y se basa en activos esenciales y competencias clave que las diferentes unidades de negocios aprovechan para florecer. En definitiva, para ser una organización bambú, las empresas deben estructurar sus operaciones de acuerdo con su esencia, experiencia técnica, conocimiento, activos intangibles o procesos complejos y siempre en torno a siete principios rectores:
Holgura: asignar más recursos a los departamentos – por encima de los necesarios para ejecutar sus operaciones de manera eficiente – para que investiguen y prueben. No es posible explorar ni innovar a menos que una parte significativa de los recursos financieros y humanos se dediquen a ello.
Velocidad: Las empresas deben priorizar la velocidad por encima de la aportación de todas las posibles opiniones y sobre los controles y procedimientos establecidos. Las empresas deben aceptar los primeros errores como un subproducto natural de la velocidad y el riesgo.
Simplicidad: Las compañías ágiles alinean a las personas en torno a unas pocas prioridades claras, no más de tres, y aceptan la suboptimización de prioridades menos importantes.
Subsidiariedad: los altos directivos deben tener solo una función subsidiaria, dejando la máxima iniciativa y margen de discreción a las personas sobre el terreno, trabajando en equipos multifuncionales.
Sorpresa: los directivos bambú se adentran en terrenos inexplorados, implementan proyectos originales y se divierten. Esto deleita a clientes y empleados proporcionándoles experiencias que ni siquiera habían imaginado.
Casualidad: la innovación surge a menudo por azar, de las consecuencias imprevistas de acciones e interacciones. Por eso es esencial que el entorno de trabajo permita la experimentación y la interrelación entre empleados de muchas áreas distintas y con personas externas.
Singularidad: muchas ideas, habilidades, creatividad y talento quedan subutilizadas en las organizaciones de cristal. Para aprovechar las oportunidades, las empresas deben valorar a las personas que piensan de manera diferente, cuestionar el statu quo, asumir riesgos y atreverse a destacar.
Pero ser un bambú, también implica sacrificios. La rentabilidad a corto plazo será inferior a la de las empresas con modelos tradicionales. Aunque si pensamos a largo plazo, solo hay que dar dos nombres para entender lo que significa convertirse en una empresa bambú: Amazon y Netflix.
Por Veronique Nguyen, profesora de estrategia de Executive Education en HEC Paris.
* En alianza con Forbes México y Centroamérica.
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