Así se trabaja en la empresa de Suecia que decidió no tener jefes

La firma, que cuenta con alrededor de 40 empleados, ya había probado varias estructuras organizativas, incluyendo la práctica más común de tener un solo líder dirigiendo la empresa.

Crisp trató entonces de cambiar a su gerente anualmente, según el voto de sus empleados, pero finalmente decidieron colectivamente que no se necesitaba un jefe.

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Sin gerente

Yassal Sundman, un desarrollador de la firma, explica: “Dijimos: ‘¿y si no tuviéramos a nadie como nuestro próximo gerente, ¿cómo sería?’ Y luego hicimos un ejercicio y enumeramos las cosas que hace el gerente”.

El personal decidió que muchas de las responsabilidades del gerente se solapaban con las de la junta directiva, mientras que otras funciones podrían ser compartidas entre varios empleados.

“Cuando lo miramos, no quedaba nada en la columna del gerente y dijimos, ‘bien, ¿por qué no lo probamos?'”, recuerda Sundman.

Crisp tiene reuniones de cuatro días para todo el personal de dos a tres veces al año. Se usan para tomar decisiones sobre asuntos que afectan a todos, como un cambio de oficina, pero a los trabajadores se les anima a tomar decisiones ellos mismos en otras ocasiones.

La empresa también tiene una junta directiva -un requisito legal- y esto puede ser utilizado como un último recurso para resolver problemas si algo no está funcionando.

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Rapidez

Henrik Kniberg, un entrenador organizacional de la firma, sostiene que no tener que preguntar a un jefe para tomar decisiones sobre proyectos o presupuestos significa que la empresa puede responder con mayor rapidez.

“Si usted quiere que algo se haga, usted se levanta y comienza a dirigirlo”, afirma.

Sin embargo, Kniberg hace hincapié en que no tener que pedir permiso no elimina la necesidad de que el personal discuta cuestiones o rebote ideas entre sí.

Debido a que todos están a cargo, los trabajadores están más motivados, argumenta. Crisp regularmente mide la satisfacción del personal, y la media es de alrededor de 4.1 sobre cinco.

La empresa está organizada como una familia, sostiene Kniberg. Mientras que nadie le dice a nadie exactamente qué hacer, hay un acuerdo tácito de no “estropear la casa”.

Pero ¿y si el resto del personal siente que un trabajador ha tomado una decisión terrible?

Sundman dice que eso está bien. “Por lo menos hiciste lo que estaba bien en el momento y entonces podemos tener una discusión al respecto, puedes explicar por qué pensaste que era una buena idea y puedes convencer a los otros convencer a todos de tu opción”.

En última instancia, la firma espera que su manera de trabajar pueda inspirar a otras compañías a emular el “ADN de Crisp”.

Experiencias

Aunque la medida de Crisp puede parecer radical, muchas compañías han probado un arreglo similar. Uno de los más conocidos ejemplos es la firma de venta en línea de zapatos y ropa Zappos, que es propiedad de Amazon. 

En 2013 la firma adoptó una nueva estructura de gestión llamada “holacracia”, que tenía como objetivo eliminar la jerarquía laboral y fomentar la colaboración.

Sin embargo, casi una quinta parte del personal de Zappos renunció. Y el gerente Tony Hsieh admitió que “la autogestión no es para todos”.

Si bien existe una tendencia creciente a adoptar estructuras organizativas más planas -es decir, menos mandos medios- la mayoría de los experimentos más radicales se están llevando a cabo en pequeñas empresas.

Además de emplear menos personas, estas firmas no tienen la larga historia corporativa que puede hacer que los cambios importantes sean mucho más difíciles de implementar.

Drew Houston, fundador del servicio de intercambio de archivos en línea Dropbox, no cree que una estructura sin líderes pueda funcionar en empresas más grandes porque sería demasiado caótica.

El principal riesgo, dice, es que el personal invadirá las áreas de responsabilidad de cada uno, volviéndose menos eficientes.

“A menudo, la libertad infinita puede ser bastante desorientadora, no siempre se siente bien, porque ya no sabes lo que se supone que debes hacer, lo que es importante y te chocas con otras personas”, dice Houston.

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Lecciones

Del mismo modo, Meg Whitman, gerente de la gigante tecnológica Hewlett Packard Enterprise (HPE), cree firmemente que las empresas necesitan un líder.

“Tienes que tener rendición de cuentas, porque si la gente de tu organización no sabe lo que está haciendo y cómo afecta a los clientes, entonces tienes un problema de desconexión”, dice.

Sin embargo, HPE ha abordado un problema que dificulta a muchas grandes empresas: el tiempo que requiere tomar las decisiones.

“Tendíamos a dejar que la toma de decisiones se prolongara por demasiado tiempo”, reconoce Whitman.

“Así que ahora tenemos un pequeño dicho en Hewlett Packard Enterprise: usted tiene que prorizar una decisión o un desafío y tiene que resolverlo en 48 horas.

El consultor empresarial Steve Tappin dice que incluso si las empresas no creen mucho en las compañías que no tienen jefe, vale la pena ponerle atención a lo que están haciendo organizaciones como Crisp.

“Muchas empresas no irán tan lejos como para librarse de su gerente, pero hay lecciones válidas que pueden aprenderse de firmas radicales como Crisp”, puntualiza.

Este artículo se basa en entrevistas por el consultor y autor Steve Tappin y por el productor de la serie Neil Koenig, para la serie de la BBC “CEO Guru”.